2010年是國家實施“十一五”規劃的最后一年，也是新東陽建設集團建企5周年，做好今年的工作，對于爭取應對危機沖擊的勝利，奠定下一個五年集團發展的良好基礎，具有十分重要的意義。

    今年工作的總體要求是：全面貫徹中央經濟工作會議精神，保持集團工作的連續性和穩定性，繼續實施“不求最大，但求最好”的工作指針，更加注重提高經濟社會效益，更加注重提高市場經營能力，更加注重提高質安管理水平，更加注重服務業主、關愛員工，努力實現“主業精、多元興、整體強”，保持集團經濟平穩較快發展。

主要指標：完成建安產值增長率達25%，利稅年遞增率達25%，新承接業務增長率達28%,安全生產事故率控制在3‰，創優、創標化率達50%以上，合同履約率達100%。

根據以上總體要求和指標，年內重點做好八件工作：

一、鞏固提高基層規范建設，增強經營能力

集團總部根據子公司、建設公司較多的實際，去年花了較大的精力，形成共識，以規范運作為突破口，取得了良好的開端。重視了基本管理制度建設，夯實建設公司運作基礎，今年要在提高規范運作意識，規范日常管理，推動規范運作的動態提升上花氣力。老公司要壯大龍頭，放大優勢；新公司要借助引力，增強活力，拓展發展空間。通過盤活存量，引入增量，做大總量，提高質量、增強能量，達到星星變月亮，指頭變拳頭，加法變乘法的效果。使子公司、建設公司真正建設成為“執行和經營管理中心”。因為，高層關注價值，中層要關注落實，高層關注結果，中層要關注過程，高層關注決策力，中層要提高執行力。再好的目標制度離開執行就無法落實，所以，在原定基礎上增加“執行”的內容是非常必要的。

二、推進工程精細管理，提高經營效益

近幾年項目管理，雖然總體實現了較快的發展速度，但發展的質量不高，根本原因就是由于管理粗放成本居高不下，主營業務成本過高。這就要求我們工程項目管理必須精細，努力做到“五精四細”，才能應對各方挑戰，才能獲得效益規模的同步發展。

項目部是集團的基礎，基礎不牢，地動山搖，只有把項目部這個基礎打牢了，集團這座大廈才有可靠的基礎。為此，集團決定2010年為項目精細管理年。集團總部擬在適當時機對項目經理舉行一次精細管理的集中培訓。各子公司、建設公司都要緊緊抓住項目經理這個重點。這是全年項目精細管理成敗的關鍵。項目經理是項目管理的中心，是代表施工企業對業主履行合同的第一負責人，是項目的組織者、指揮者，必須懂得優勝劣汰的競爭法則，采取各種措施降低成本，以低于競爭對手的成本，高于競爭對手的質量和服務進行生產經營，項目才能在競爭中至于不敗之地。

三、強化質量安全管理，提升誠信形象

質安是建筑企業的生命，沒有質量、安全，效益就無從談起。我們新東陽越是發展越要防止事故，要以一萬的努力防止萬一的發生。

今年安全管理的總目標是“堅決杜絕重大事故，努力防止一般事故。” 安全生產是多變的、動態的、現場的，沒有一成不變的現場，一勞永逸的管理，自動生效的制度。各級安全管理者都要十分重視安全生產，堅決守住這條企業的生命線。質安部側重負責質安培訓、檢查、指導，經常性的質安管理區域公司要負全責，質安部要會同各子公司、建設公司將目標分解體現在三個節點上：一是按比例配齊配強安全隊伍，提高一年兩次集中培訓和兩次大檢查的效果；二是安全專項費用提取標準，按照在建施工合同價的1.5%提取；三是把安全制度落實到各個環節上。遵循班組崗前“先交底，后上崗”的安全警示提醒原則，保質保量，按期完成工程交付使用，確保公司誠信形象的提升。

四、強化財務服務管理，滿足發展需求

服務管理主要是通過對服務的理念和操作獲得最大收益的新型范式。財務要寓服務于管理，寓管理于服務，一級做給一級看，一級帶著一級干，從基礎著手，年度招收5名會計人才，年內舉行兩期財務業務培訓，組織財務人員參加全國職稱考試，提高人才含金量；從管理著眼，要把集團財務管理制度落到實處，切實對所屬核算單位開展審計，檢查整改財務管理中的各種問題，著重對新成立的公司，管理不善的項目，進行不定期審計，以便及時改進；各區域公司要從全局出發，小局服從大局，服從總部資金的統一調度使用。同時，要精打細算的增收節支控制、強化規費收取管理，督促各層次實現效益優先，風險自控，平衡收支，做穩做強。以有效的服務和管理為公司發展提供保障。

資金是企業的血液，特別是公司大干快上時期，需要大量的流動資金來支撐。資金管理部門要在充分發揮自有資金作用基礎上，廣泛籌集社會資金，尤其是銀行信譽額度爭取新增5000萬元以上，以滿足公司發展需求。

五、創新人才成長機制，提高競爭能力

人才是第一資源，依靠人才支撐發展，是一條越來越可行的發展路徑。未來建筑市場的競爭實質上是三支隊伍職業化水平的較量，從本企業層面看。外向型、復合型、開拓型的項目管理人才的數量和能力的不足，已越來越成為制約企業快速發展的主要因素。因此要加強高級、中級人才的自培力度，優化人才結構，要從集團內部創新成長機制，注重“用事業留人、用感情留人、用機制留人”的措施，堅持“想做事的給機會，能干事的給位置，干成事的給待遇”的用才原則，健全“按需設崗，按崗聘任，契約管理”的新型用人機制，完善“由基本工資、崗位津貼和績效獎勵”組成的三元結構的分配制度。真正讓“引進來的人才有位置，留下來的人才有前途”。為高端、緊缺人才提供創業的空間，從而提高企業的競爭能力。

六、加強內控風險管理，規避管理風險

企業是盈利性組織，其出發點和歸宿點都是獲利。企業作為市場的主體，要參與市場競爭，就必然要控制風險。一個企業沒有規避風險，控制風險的能力，就不可能有贏利的能力。在市場經濟條件下，資本追逐利潤，利潤伴隨風險，這是一條鐵的規律。實踐表明，企業致命的風險是盲目擴張，潛在的風險是經營合同的簽訂。企業的失敗某種程度上都是內控的失敗。

內控和風險管理是一個長期的規劃，不是一步能到位的，而是整體的考慮、全員參與的過程，建立完善一套嚴謹規范，行之有效內控系統，增強企業抗風險的能力，勢在必行。“制定項目成本控制詳細規定”、“資金打出風險預防”、“母子公司財務管理辦法”等。要求所有的新東陽人都要增強防范風險意識，嚴格實施流程控制，堅決將市場風險、經營風險、投資風險、操作風險遏制在萌芽狀態。

七、重視子公司建設，加快多元步伐

立足于全面實現“突出主業，適度相關產業多元化”發展的產業方針，向上延伸勞務分包，向下延伸房地產、裝飾、市政、古建園林、消防等產業平臺，使集團多元發展更加興旺。

萬博置業要努力實現從墊資施工到融資施工的轉變。進一步加強制度化建設，樹立品牌意識，努力提高產品品質，要進一步調整投資結構，形成集團、萬博置業、集團職工多層面的投資，要充分利用各種融資渠道，爭取各種融資對象，擴大融資空間為項目開發提供強有力的保證。同時，要調整分配結構，建立完善激勵機制，調動員工創業創新的積極性，通過有效的激勵和風險分擔機制，搭建起人盡其才，各盡所能的工作平臺。

鑫盛裝飾要乘勢、擴勢，善于利用剛剛獲得“魯班獎”這張“金名片”效應，在一個一級和一個二級的高資質平臺上，用好用足資質，使資質不是掛在墻上的榮譽，而是變成企業切實創造業績，創造效益的平臺，提升經營規模。

興華勞務要努力提高市場模式下的勞務服務能力，從服務項目部需求出發，按勞務市場規律辦事，實行上門服務，按需服務，提高每年兩次班組資料及務工花名冊上報回復效率，加強對項目部的勞務監督力度，及時催繳外包項目的勞務規費，服務好每個項目部。

年初公司領導要著手子公司生存發展的專題研究、探討子公司起步“生意經”，加快引進人才，加大扶持力度，在年內市政、祥源都要邁出實質性的步伐。

八、注重企業文化建設，提高終極效益

文化是企業的資本，而且是企業的終極資本，一個企業文化或好或差，將從根本上影響著它的資本效用，從而決定了企業的終極效益。

當今社會是一個以科學發展為先導，以經濟競爭為主題的嶄新世界，黨群組織要緊緊圍繞經濟，主動服務大局，把公司改革發展穩定中的難點作為黨群工作的重點，創新黨群工作的內容和方式，繼續開展以“四好”班子創建活動為載體，以企業文化成形、優化為切入點，培育文化力，促進生產力。黨、工、團、婦要確立企業文化新起點，選準思想政治工作突破口，促進公司四個文明建設再上新臺階。

一是要創建學習型組織，企業不再是一個雇傭的組織，而是一個終身學習的組織。把學習作為工作、生活的一部分，通過內培外訓，提高群體智商，進而實現企業財富遞增，服務超值。

二是要重視企業團隊精神的培育。加強以人為本企業文化塑造，增強企業內在競爭力，加強協作、互補工作，形成合力，提高合作效率。

三是完善管理文化的建設，使新東陽價值理念轉化為員工的崗位準則，引入“剛柔相濟”、“嚴愛相融”的管理理念，實現人性化管理，注重生產、生活環境的改善，員工發展空間的拓展，調動員工的創業熱情，創建和諧的人際關系，增強企業的生機和活力。

光陰如箭，再過兩個月，新東陽建企五周年紀念日。

五年是一個里程碑，更是一個新的發展起點，創業與艱辛，汗水與輝煌都已成為過去。在新的起點上，未來征途中，肩負的責任更大，困難更多，我們要繼承和發揚初創時期那么一種團結拼搏精神，敢問路在何方，走出新東陽發展的經營之路，品牌之路，實現和諧發展的速度更快一些，財富更大一些，效益更好一些，實力更強一些，以更多的精品，更大的貢獻，更優的成績，回報社會各界的關心、支持，為實現新跨越而努力奮斗。